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宝固质保CEO杨晴光:增强自我认知,丢掉简单幻想!

2020-02-29 19:59:53 作者: 0人读过 | 我要投稿

6月25日下午,由亿欧主办,车来车往、微链协办的2016中国互联+创业创新大会暨汽车+创业创新高峰论坛在北京索菲特大酒店成功召开,在汽车论坛上出席的嘉宾有途虎养车CEO陈敏、车来车往董事长谢磊、丰厚资本创始合伙人吴智勇、车猫联合创始人兼CMO朱旻、车享市场营销中心副总经理浦明辉、第1车贷CEO郭超、车300创始人兼CEO许伟、宝固质保总裁兼CEO杨晴光、戈壁创投副总裁王国栋、AutoLab创始人赵奕、宝驾出行CMO王梓冰。在台上,各位嘉宾做了汽车互联行业相关的主题演讲,发表了自己对汽车领域的观点和看法。

杨晴光认为:根据中国国情的不同,审时度势,不断地改善风口,并且及时的做好调整是今天中国创业尤其注意的事情。在资本寒冬,作为创业者来说自我认知挺重要的,明确自己可以做什么,不可以做什么,准确的评价自己,从而有所长的发展自己企业内在有的基因,然后结合同盟做好你不存在的基因,而不要简单的幻想。

以下为圆桌互动环节《认知新商业,探寻汽车生态创业创新奥秘》,宝固质保总裁兼CEO杨晴光的分享实录:

大家好,我是来自宝固质保的杨晴光,我们宝固是专门提供汽车延长保修的公司,对今天的主题创新挺有感触的,我们是中国第一批做主机厂汽车延保的团队,也在中国做了第一批二手车质保的的产品,同时现在1.6亿乘用车都是我们的存量市场,也是第一批来做的。

主持人:你以前有跨国公司的背景,把国外的经验引进到了国内有没有遇到一些水土不服的情况?对中国特别的情况做了哪些创新?

杨晴光:我觉得首先要探讨一下今天自己在创业的项目到底在以前国际上是怎么做的,是不是已经是比较成熟的模式,以史为鉴。

简单介绍一下汽车延保是非常成熟的类金融服务,在整个过程当中走过的弯路是我们中国创业者要学的,为什么最后演变成了现在的经典模式,有哪些模式中间夭折了,第一想到的就是我们是一个渠道性的延保公司还是生产延保的公司,这是大家要问到自己的,历史是怎样的,我们的定位是怎样的。

同时,国情不一样,但是人性是一样的,借鉴国外走过的历程当中,我们要考虑做中国市场的时候,时机如何把握,在我们团队最开始做延保的时候是八年前,中国汽车延保市场太新了,跟主机厂、保险集团做的时候,做了大量的延保普及工作,我首先告诉他们延保的性质怎么样,从新车2009年开始做的契机是新车增速非常快,也认识到只有在国外汽车延保的产生是在品牌竞争,逐渐发现一个差异化管理工具的时候,延保才卖好了,即便09年开始做这件事,但是也意识到可能不是最好的契机。

我们等到经销商集团开始发现品牌竞争不仅是主机厂的品牌,更多是经销商的品牌,应该有一个服务差异化,让他的品牌脱颖而出,也是延保开始起来的时机。当我们看汽车延保的时候,新车的延保是一条产品线,二手车的延保,现在市面上跑的都是产品线,但是我们也要看,国外什么时候开始有的二手车的延保,是在90年代,延保60年代就有,但是90年代二手车延保才广泛的运用起来,就是因为二手车本身是非标准化的,想要真正的吸引小白车主信赖一个品牌敢去买二手车才有了二手车质保的春天,所以即便是09年做了新车延保,我们也等到了在二手车的市场才开始做二手车的业务。

我想回到主持人问的问题就是经典的模式如何得出,我们要仔细的研究,根据中国国情的不同,审时度势,不断地改善风口,并且及时的做好调整是今天中国创业尤其注意的事情。

主持人:不知道大家注意到没有,台上的创业企业,在原本的模式当中应该是2C的,在中国干着干着就2B了,2C是意味流量,流量越来越贵,要获取流量一个很大的问题就是烧钱,现在是资本的寒冬,大家特别警惕,觉得烧钱的模式是不太好的情况,这个模式玩不转,请台上的四位谈一谈,一个是流量的方式,怎么获取这个流量?

杨晴光:有些行业就不是烧钱的属性,我只拿延保这个行业去讲,延保是金融属性的产品,就不应该是烧钱的,因为本身金融是要做金融控制,互联金融落脚还是金融属性上,所以如何处理好你的杠杆,如何做好风险的转移,你的前段有多大的业务,延保公司更应该考虑,从保护的角度去看,我们其实把企业的属性设计成了不要烧钱,因为把自己定义成延保的主机厂,而不是自建分销渠道,自建主机厂,重点只有一个,就是能不能为我们的渠道提供千人千面的产品方案,让延保服务他们的业务,让他们总能够以更低的价格获得更好的服务,这是我们自己产品的定位。

欧美也有延保公司以单一的产品打天下,自建分销渠道,在自建分销渠道当中PK不了传统的代理商和已有的渠道,就要做很多非理性的补贴,我们参照于国际的经典经验,再看合作伙伴的特性来讲,我们更愿意做延保的主机厂,不选择2C的方式烧钱,而是B2BC2的方式做好我们自己的产品。

主持人:在资本寒冬,作为创业者来说需要什么注意的地方?

杨晴光:我觉得自我认知挺重要的,明确自己可以做什么,不可以做什么,准确的评价自己,从而有所长的发展自己企业内在有的基因,然后结合同盟做好你不存在的基因,而不要简单的幻想。

包括有的时候外部对企业有期许,但是我们自己作为企业的掌门人还是要有认知,期许是方向,下一步从哪儿开始是要更加现实和理性的面对。

观众提问:我们公司主要是做B2B垂直电商的,我负责给公司做一些信誉增值和融资。我现在负责项目也是汽后服务,我始终感觉汽后服务是偏向于伪需求,比如说现在都玩烂的保养,这些使用频次是非常低的,没有办法达到高频。还有在北上广一线城市,存在一个问题就是找不到除了4S店以外的汽修厂,但是当你跟汽修厂建立合作以后,你对他产生信任以后,他会跳出平台走自己的线下,除非线上有一定的机制保存这个用户,但是我们公司哪怕做了B2B的垂直,有一些合作的C2C的汽修厂,比如说我们这边可能想说以更低的价值给汽修厂,但是汽修厂会把配件更换,第二会跟车主说,来我这里,我给你减免50%的工时费,我对这一块也是比较迷盲,就问王总是不是属于伪需求?

杨晴光:其实平台类型的业务,正好跟宝固做的事情有比较大的相似性,宝固本身是很轻的公司,我们要做的就是确认好谁是最好的,维修商擅长修,是他们去做维修,同样会最能够承接风险,就把擅长承接风险的公司纳进来,这个是宝固的产品,我们做资源的整合,控制上下游,通过这样一个产品让用户有更好的体验。所以提品的过程当中,第一件事就是过程分析,如果经销商是盈利,你就提供盈利需求,如果经销商想要锁客户,你就做锁客户的,很多人我就是为了提高以后的售后利润,通过延长保修挣到,那就可以。

我在想你们公司能够做到根据客户的需求有针对性的提品,有需要导入流量的,也许另外一部分的线下的维修商需要更多,不是提供一个按照他需求的事情,还有一个就是生态圈的整合。从现实的角度来讲,如果今天只给他一个单一的产品,而不是资源互换,恐怕合作黏度没有那么高,宝固做的新车的业务到二手车,到下半年推的综合类修理厂的再用,一步一步是资金体系内的小循环,新车是牵扯到卖,三年以后才牵扯到为客户带来的留存和维修利润,而维修商在接受送修的过程感受到我可不可以继续卖,就形成了资源互换,除了讲到了平台类公司做好资源整合之外,要力争在自己的业务体系之内搭建好的资源生态签。

本文系投稿稿件,作者:杨晴光;转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

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